Dans une PME industrielle, la rumeur circule plus vite que le chariot élévateur. Un visiteur en costume qui fait le tour de l'atelier avec le patron, et la machine à café a déjà rédigé son communiqué. L'annonce aux équipes se prépare donc avec le même soin que le prix.
Avant : un cercle très restreint
Pendant la préparation et la négociation, très peu de personnes doivent savoir. En pratique, il s'agit souvent d'une ou deux personnes clés dont le repreneur aura besoin : le responsable de production, le bras droit administratif.
- Informez-les tôt, personnellement, et expliquez pourquoi elles sont dans la confidence.
- Faites-leur signer un engagement de confidentialité.
- Envisagez un dispositif de fidélisation, par exemple une prime versée après la cession, pour qu'elles n'aient pas intérêt à regarder ailleurs pendant la transition.
Pour les visites du repreneur, préférez les fins de journée, les samedis, ou une présentation crédible : un partenaire industriel, un consultant. Ce petit théâtre ne dure que quelques semaines.
Les obligations d'information, à vérifier
Le droit du travail prévoit des obligations d'information des salariés dans certaines cessions de PME, notamment le dispositif d'information préalable issu de la loi du 31 juillet 2014 relative à l'économie sociale et solidaire, pour les entreprises de moins de 250 salariés. Lorsque l'entreprise dispose d'un comité social et économique, sa consultation obéit à ses propres règles.
Les conditions, les délais et les exceptions dépendent de la taille de l'entreprise, de la nature de l'opération et de son calendrier. Faites valider le calendrier d'information par votre avocat avant de fixer la date de signature : c'est lui qui en a la responsabilité, et c'est un point que les acheteurs vérifient.
Le jour J : ensemble, et le même jour pour tous
L'annonce la plus réussie que l'on puisse organiser tient en quelques principes :
- Le cédant parle en premier. C'est son entreprise, et c'est à lui que les équipes font confiance.
- Le repreneur est présent. Il se présente, explique son parcours et ce qui l'a convaincu de reprendre cette entreprise-là.
- Tout le monde l'apprend le même jour. Équipes de production, bureau, commerciaux en déplacement : personne ne doit l'apprendre par un client.
- Un temps de questions est prévu. Les questions viendront de toute façon. Mieux vaut qu'elles soient posées devant vous.
Les phrases à éviter
Certaines formules partent d'une bonne intention et produisent l'effet inverse.
- « Rien ne va changer. » Personne n'y croit, et le premier changement, même minime, vous donnera tort. Dites plutôt ce qui ne change pas : les emplois, le site, les clients, les horaires, si c'est vrai et écrit.
- « Je ne pars pas vraiment. » Si vous accompagnez le repreneur six mois, dites six mois. L'ambiguïté sur le pouvoir fragilise le nouveau dirigeant dès le premier jour.
- « C'était une offre qu'on ne pouvait pas refuser. » Les équipes entendent : il a vendu au plus offrant. Parlez plutôt du choix du repreneur et de son projet.
L'astuce du chef
Préparez un document d'une page remis à chacun après la réunion : qui est le repreneur, ce qui est garanti, qui contacter pour une question. Les personnes retiennent mal ce qu'on leur dit sous le coup de l'émotion, et ils relisent volontiers le soir.
Les clients et les fournisseurs clés
Dans les heures qui suivent l'annonce interne, le cédant et le repreneur appellent ou rencontrent ensemble les clients principaux. Le message est simple : la continuité est organisée, voici votre nouvel interlocuteur, l'ancien reste disponible pendant la transition. Les fournisseurs stratégiques suivent dans la semaine.
Après : les cent premiers jours
L'annonce n'est que le début. Pendant les trois premiers mois, le repreneur doit être visible dans l'atelier, et le cédant doit savoir s'effacer progressivement. C'est l'objet de nos 100 Jours de Relais : un calendrier de transfert des savoir-faire, des points d'étape à 30, 60 et 100 jours, et quelqu'un de neutre pour arbitrer si les deux chefs ne s'accordent plus sur la recette.